2026-11-08T07:48:46.973Z
08.11.2026
New Work Definition: was der Begriff heute wirklich meint
New Work Definition einfach erklärt: Herkunft, Kernprinzipien und was der Wandel für Büro, Workplace-Strategie und HR konkret bedeutet.
New Work Definition einfach erklärt: Herkunft, Kernprinzipien und was der Wandel für Büro, Workplace-Strategie und HR konkret bedeutet.
Mehr Homeoffice erlauben, Schreibtische abschaffen und das Büro wohnlicher gestalten: Als Einstieg in New Work greift dieser verbreitete Rat zu kurz. Denn ein Unternehmen kann all das umsetzen und trotzdem jede Entscheidung zentral kontrollieren, Präsenz belohnen und Beschäftigten kaum Gestaltungsspielraum lassen.
Eine brauchbare New-Work-Definition beginnt deshalb nicht beim Arbeitsort. Sie beginnt mit der Frage, wer über Arbeit entscheiden darf, wer Flexibilität bekommt und wie auch diejenigen profitieren, deren Tätigkeit an einen Standort gebunden bleibt.
New Work beschreibt eine Arbeitsorganisation, die Selbstbestimmung, Sinn und Beteiligung über den Arbeitsort stellt. Gemeint ist nicht grenzenlose Freiheit, sondern ein bewusst gestaltetes Verhältnis zwischen den Anforderungen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Menschen, die dort arbeiten.
Der Begriff geht auf den austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der ihn in den 1980er- und 1990er-Jahren als kapitalismuskritische Gesellschaftsutopie entwickelte; im deutschsprachigen Wirtschaftsraum wurde er im 21. Jahrhundert zunehmend auf moderne Arbeitsorganisation übertragen, wie die historische Einordnung zum Begriff New Work beschreibt. Bergmanns Ausgangsfrage zielte darauf, wie Menschen selbstbestimmter, sinnstiftender und stärker entsprechend ihren Fähigkeiten arbeiten können.
New Work ist mehr eine Haltung zur Arbeit als ein Ort.
Im Unternehmensalltag umfasst New Work heute sehr unterschiedliche Veränderungen: eigenverantwortliche Teams, flexible Arbeitszeiten, Beteiligung an Entscheidungen und eine bewusst gestaltete Unternehmenskultur. Diese praktische Verwendung ist enger als Bergmanns Gesellschaftsentwurf und gleichzeitig erstaunlich unscharf.
Der Begriff ähnelt einem Koffer, in den jedes Unternehmen seine eigenen Themen packt. Bei einem Betrieb liegen darin neue Büromöbel, bei einem anderen eine veränderte Führungskultur und bei einem dritten digitale Zusammenarbeit. Die Aufschrift bleibt gleich, der Inhalt unterscheidet sich erheblich.
Auch die Verbindung mit Homeoffice ist eine spätere Erweiterung: Im New-Work-Barometer wurde diese Interpretation erst ab 2021 ausdrücklich abgefragt. Dass sie später stark an Bedeutung gewann, zeigt, wie sehr aktuelle Arbeitsbedingungen das Verständnis des Begriffs prägen.
Ein einfaches Beispiel macht den Unterschied sichtbar: Ein Projektteam darf seinen Arbeitsort frei wählen, muss aber jede fachliche Kleinigkeit freigeben lassen. Es verfügt über Ortsfreiheit, jedoch kaum über Selbstbestimmung bei der eigentlichen Arbeit.
Umgekehrt kann ein standortgebundenes Serviceteam Aufgaben verteilen, Abläufe verbessern und seine Einsatzplanung mitgestalten. Auch ohne Homeoffice enthält diese Organisation wichtige New-Work-Prinzipien.
Selbstbestimmung ist dabei nicht mit Alleinentscheidung gleichzusetzen. Beteiligung braucht klare Zuständigkeiten und einen nachvollziehbaren Rahmen. Beschäftigte müssen erkennen können, welche Entscheidungen sie selbst treffen, wo Abstimmung nötig ist und welche Grenzen sich aus Kundenanforderungen oder betrieblichen Abläufen ergeben.
Bürogestaltung bleibt damit ein Teil eines größeren Veränderungsprozesses. Erst wenn Räume, Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsstrukturen zusammenpassen, wird aus einem modernen Erscheinungsbild eine andere Arbeitsrealität.
Die Gegenüberstellung beschreibt typische Organisationsmuster, keine saubere Trennlinie zwischen schlechten und guten Unternehmen. Feste Arbeitsplätze können sinnvoll sein, klare Anweisungen ebenfalls. Entscheidend ist, ob die gewählte Lösung zur Tätigkeit passt oder lediglich aus Gewohnheit bestehen bleibt.
Kernprinzipien: klassische Arbeitswelt und New Work
| Kriterium | Klassische Arbeitswelt | New Work |
|---|---|---|
| Arbeitsort | Fester, persönlich zugewiesener Platz im Einzel- oder kleinen Team-Büro | Wahl zwischen Büro, Homeoffice und geteilten Flächen |
| Arbeitszeit | Feste Kernzeiten im Betrieb | Zeitsouveränität innerhalb klarer Vereinbarungen |
| Steuerung | Anwesenheit als Maßstab | Ergebnisse als Maßstab |
| Führung | Anweisung von oben | Beteiligung und Mitgestaltung |
| Funktion des Büros | Arbeitsstätte für Ausführung | Ort für Zusammenarbeit, Austausch und Identifikation |
| Sinnbezug | Arbeit als notwendiger Broterwerb | Arbeit an eigenen Fähigkeiten und Sinn ausgerichtet |
Achtung bei der Umsetzung: Diese Prinzipien sind keine Schalter. Flexible Plätze ohne Regeln für Belegung, Buchung und geeignete Alternativflächen können Orientierung kosten, statt Freiheit zu schaffen.
Beim Arbeitsort geht es um passende Wahlmöglichkeiten, nicht um die Abschaffung jedes festen Schreibtischs. Wie stark die persönliche Zuordnung weiterhin verbreitet ist, zeigt eine Untersuchung zur Büroinfrastruktur: 76 % der Beschäftigten haben einen persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz, 49 % arbeiten in geteilten Büros mit zwei bis neun festen Arbeitsplätzen, weitere 29 % im Einzelbüro.
Bei der Arbeitszeit bedeutet Zeitsouveränität, dass Beschäftigte Beginn, Ende oder Arbeitsblöcke innerhalb vereinbarter Erreichbarkeiten und betrieblicher Anforderungen mitgestalten können.
Bei der Steuerung braucht der Wechsel zu Ergebnissen konkrete Vereinbarungen darüber, was fertig sein soll, welche Qualität erwartet wird und wann Unterstützung erforderlich ist.
Bei der Führung heißt Beteiligung, dass Beschäftigte nicht nur Meinungen abgeben dürfen, sondern nachvollziehen können, welchen Einfluss ihre Vorschläge auf Entscheidungen haben.
Bei der Funktion des Büros zählt, welche gemeinsame Arbeit die Räume ermöglichen, statt lediglich, wie viele Personen dort sitzen.
Beim Sinnbezug geht es darum, den eigenen Beitrag zu verstehen und Fähigkeiten sinnvoll einzusetzen, ohne von jeder Aufgabe persönliche Erfüllung zu erwarten.
Als Vergleich eignet sich eine Stadt, die von einem starren Fahrplan zu einem Liniennetz mit Wahlmöglichkeiten wechselt. Es entstehen mehr Wege zum Ziel, aber Umsteigepunkte, Verbindungen und Zuständigkeiten müssen verständlich bleiben.
Im Unternehmen übernehmen gemeinsame Vereinbarungen diese Funktion. Dazu gehören erreichbare Ansprechpersonen, transparente Entscheidungsspielräume und verlässliche Übergaben. Ohne diesen Rahmen müssen Beschäftigte ständig neu aushandeln, was eigentlich gilt.
Dabei muss nicht jedes Prinzip gleichzeitig verändert werden. Ein wachsendes Unternehmen kann zunächst Entscheidungswege klären, während die räumliche Organisation vorerst bestehen bleibt. Welches Prinzip fehlt im eigenen Unternehmen derzeit am stärksten?
Homeoffice hat sich in Deutschland seit 2019 deutlich verbreitet. Die Anteile schwanken jedoch je nach Jahr, Häufigkeit der Nutzung und Unternehmensgröße. Für die Flächenplanung ist deshalb wichtig, die Zahlen genau zu lesen.
| Zeitraum | Anteil Erwerbstätige mit Homeoffice | Einordnung |
|---|---|---|
| 2019 | 12,8 % | Vor-Corona-Niveau |
| 2022 | 24,0 % | Vergleichswert, knapp über 2023 |
| 2023 | 23,5 % | 44 % der Nutzenden im Büro gleich oft oder häufiger, 26 % ausschließlich zu Hause |
| 2025 | 24,6 % | Davon 13,2 % regelmäßig überwiegend, 11,4 % gelegentlich |
| 2025, Unternehmen ab 250 Beschäftigten | 35 % | Deutlich über dem Durchschnitt |
Die Angaben für 2019, 2022 und 2023 sowie zur Verteilung der Arbeitstage stammen aus den in der BAuA-Publikation zu hybridem, ortsflexiblem und multilokalem Arbeiten dargestellten Zahlen des Statistischen Bundesamtes. Die Werte für 2025, einschließlich Nutzungshäufigkeit und Unternehmensgröße, nennt der Destatis-Indikator zum Homeoffice.
Der Anteil der Erwerbstätigen mit Homeoffice beschreibt, wie verbreitet diese Arbeitsform ist. Die Verteilung der Arbeitstage ergänzt das Bild: 2023 arbeiteten 44 % der Homeoffice-Nutzenden im Büro gleich oft oder häufiger, während 26 % ausschließlich zu Hause arbeiteten. Das sind unterschiedliche Arbeitsmuster, die sich nicht in einer einzigen Anwesenheitsquote abbilden lassen.
Ein Vergleichswert zeigt Richtung, aber keinen Sollwert. Die Unternehmensgröße und die jeweilige Tätigkeit beeinflussen, welche Mischung für einen Betrieb sinnvoll ist. Für die Flächenplanung zählt daher, wie die vorhandenen Rollen und Arbeitsweisen zusammenwirken.
Das Büro lässt sich dabei als Werkstatt für gemeinsame Arbeit verstehen: Es bietet Raum für Austausch und gemeinsames Entwickeln, während konzentrierte Aufgaben auch an anderen Orten stattfinden können. Wer ortsunabhängig arbeitet, braucht zugleich passende organisatorische Voraussetzungen. Der Beitrag Erfolgreich von überall arbeiten beleuchtet diese Perspektive. Auch der Wandel der Arbeitswelt hilft, die Veränderungen im Arbeitsalltag einzuordnen.
Für New Work bleibt damit eine Verteilungsfrage zentral: Wer kann flexibel arbeiten, und welche Rollen müssen regelmäßig vor Ort sein? Eine faire Gestaltung berücksichtigt diese Unterschiede, statt eine einzelne Homeoffice-Zahl als Maßstab für alle zu verwenden.
Nicht die Anzahl der Bürotage ist die entscheidende Frage, sondern der Zweck jedes Bürotags. Eine pauschale Anwesenheitsquote unterscheidet weder zwischen Aufgaben noch zwischen den Bedingungen, unter denen Beschäftigte diese sinnvoll erledigen können.
Dass hybride Arbeit unterschiedliche Mischungen umfasst, zeigen die Destatis-Zahlen zur Nutzung im Jahr 2025: Unter den Homeoffice-Nutzenden arbeiteten 46 % weniger als die Hälfte ihrer Arbeitstage mobil, während 24 % ausschließlich zu Hause arbeiteten. Aus einer allgemeinen Hybridregel lässt sich deshalb noch kein geeigneter Wochenplan ableiten.
Tätigkeiten nach sinnvollem Arbeitsort
| Tätigkeit | Sinnvoller Ort | Begründung |
|---|---|---|
| Workshops und Strategieklausuren | Büro | Gemeinsame Entwicklung profitiert von Präsenz und geeignetem Raum |
| Onboarding neuer Mitarbeitender | Büro | Informelles Lernen und Kulturerfahrung lassen sich vor Ort gezielt ermöglichen |
| Konfliktklärung | Büro | Ein geschütztes direktes Gespräch kann die Verständigung erleichtern |
| Teamübergreifende Entscheidungen | Büro | Gemeinsame Abstimmung kann lange Terminketten vermeiden |
| Konzentrierte Einzelarbeit | Ortsunabhängig | Fokus hängt von Ruhe und Ausstattung ab, nicht von Anwesenheit |
| Produktions-, Service- oder handwerkliche Rollen | Vor Ort gebunden | Material, Anlagen oder unmittelbarer Kundenkontakt begrenzen die Ortswahl |
Die Tabelle ist eine Entscheidungshilfe, kein Naturgesetz. Ein gut vorbereiteter digitaler Workshop kann sinnvoller sein als eine Präsenzrunde ohne Ziel. Ebenso kann das Büro für Einzelarbeit der bessere Ort sein, wenn zu Hause Ruhe oder geeignete Ausstattung fehlen.
Nach einer Analyse des Instituts der deutschen Wirtschaft zu den Arbeitsbedingungen von Bürobeschäftigten haben rund 56 % aller Beschäftigten in Deutschland prinzipiell Zugang zu Homeoffice; bei Bürobeschäftigten arbeiteten bereits 2018 rund 46 % mindestens gelegentlich von zu Hause, während etwa 15 % Homeoffice aufgrund ihrer konkreten Tätigkeit für nicht möglich hielten.
Der Unterschied zwischen grundsätzlicher Möglichkeit und tatsächlicher Nutzung ist wichtig. Digitale Unterlagen allein reichen nicht, wenn Freigaben nur vor Ort funktionieren oder Rückfragen ausschließlich über den Schreibtisch hinweg beantwortet werden.
Für ein Projektteam könnte eine praktikable Lösung so aussehen: Gemeinsame Entwurfsarbeit wird auf abgestimmte Bürotage gelegt. Recherche und Ausarbeitung bleiben ortsflexibel, sofern die technischen und räumlichen Bedingungen passen.
Für jede Rolle sollte eine kurze Tätigkeitsübersicht entstehen. Darin stehen die wiederkehrenden Aufgaben, der geeignete Arbeitsort und eine sachliche Begründung. Anschließend stimmen die Beteiligten einen Präsenzkalender ab, der tatsächliche Zusammenarbeit bündelt statt bloß gleichzeitige Anwesenheit.
Zur Bewertung gehören klare Prüffragen:
So wird aus der Arbeitsortentscheidung auch eine Fairnessentscheidung. Zugleich entsteht eine belastbare Grundlage dafür, welche Räume und Arbeitsplätze tatsächlich gebraucht werden.
Eine Workplace-Strategie, also die abgestimmte Planung von Arbeitsweisen und Arbeitsumgebung, beginnt vor dem Grundriss. Schumm & Rösch analysiert dafür, wo ein Unternehmen steht, wohin es sich entwickeln möchte und welche Rolle seine Räume dabei spielen.
Die strategischen Zusammenhänge erläutert der Beitrag zur Workplace-Strategie. Entscheidend ist, dass eine Fläche nicht nur zur aktuellen Kopfzahl passt, sondern auch zur angestrebten Zusammenarbeit.
Eine Buchungsübersicht allein bildet die tatsächliche Nutzung nicht zuverlässig ab. Reservierte und tatsächlich belegte Plätze sollten getrennt betrachtet werden. Ebenso wichtig ist, ob Beschäftigte aus Mangel an geeigneten Räumen in Besprechungszimmer ausweichen.
Desksharing, also das zeitlich wechselnde Nutzen von Arbeitsplätzen, braucht eine nachvollziehbare Mechanik. Dazu gehören Regeln für Buchung, Freigabe ungenutzter Reservierungen, persönliche Gegenstände und saubere Übergaben. Geeignete Alternativen müssen verfügbar sein, wenn der bevorzugte Platz belegt ist.
Ein mögliches Planungsszenario: Ein Team arbeitet an individuellen Aufgaben, trifft sich aber regelmäßig zur Projektabstimmung. Dafür genügt weder eine reine Schreibtischfläche noch eine Büroetage voller Besprechungsräume.
Meetingflächen sollten zur Gruppengröße und Gesprächsform passen. Fokusräume benötigen Ruhe und eine klare Nutzungsregel, Rückzugsorte ermöglichen vertrauliche Gespräche, und Austauschzonen sollten so liegen, dass Gespräche konzentrierte Arbeit nicht stören. Die jeweiligen Flächenanteile ergeben sich aus dem Tätigkeitsprofil, nicht aus einer allgemeinen New-Work-Schablone.
Auch die Gestaltung verdient eine differenzierte Prüfung: In einer deutschen Forsa-Befragung bewerteten 64 % die optische Gestaltung ihres Büros als verbesserungsfähig, während 57 % Nachholbedarf bei der Gesundheitsförderung sahen, berichtet Personalwirtschaft über die Studie zur Bürogestaltung.
Bei der Bestandsaufnahme gehören deshalb verstellbare Arbeitsplätze, passende Bildschirmpositionen, blendarmes Licht und akustische Trennung auf die Prüfliste. Eine attraktive Farbwelt ersetzt keine ergonomische Ausstattung.
Nach der Einführung sollten die Verantwortlichen reale Nutzung und Rückmeldungen gemeinsam auswerten. Wenn Rückzugsräume dauerhaft belegt bleiben, während Austauschflächen leer stehen, braucht es eine Anpassung des Konzepts statt einer Ermahnung an die Beschäftigten.
New Work ist im Recruiting angekommen: 86 % der deutschen Unternehmen ab 20 Beschäftigten erklärten 2024, ihre Arbeitskultur modernisieren zu müssen, um für junge Bewerbende attraktiv zu sein, laut einer Bitkom-Research-Befragung von 604 Unternehmen. Daraus folgt allerdings nicht, dass jede moderne Arbeitskultur dieselben Angebote machen muss.
Eine andere Bezugsgruppe betrachtet das New-Work-Barometer 2024: Dort stimmten 86,0 % der Befragten zu, dass New Work ein wichtiges Zukunftskonzept ist. Dieser Wert beschreibt Befragte des Barometers, nicht die Unternehmen aus der Bitkom-Erhebung.
Fairness entscheidet, ob New Work trägt.
HR sollte einen Rollenkatalog pflegen, der mobile Aufgaben und notwendige Präsenz unterscheidet. Eine administrative Rolle kann beispielsweise digital arbeiten, während für bestimmte Originalunterlagen eine Vor-Ort-Aufgabe verbleibt. Diese Aufgabe muss ausdrücklich zugeordnet sein, statt stillschweigend bei den Anwesenden zu landen.
Transparente Regeln erklären außerdem, warum Präsenz erforderlich ist. Ein gemeinsamer Einführungstag für neue Mitarbeitende hat einen anderen Zweck als eine Anwesenheitspflicht ohne geplante Begegnungen. Beim Onboarding sollten daher feste Ansprechpersonen und passende Bürotage zusammen organisiert werden.
Für Führung bedeutet der Wechsel zur Ergebnisorientierung, Arbeitsstände besprechbar zu machen. Ein Feedbackgespräch sollte klären, welche Ergebnisse vorliegen, welche Hindernisse bestehen und welche Entscheidung fehlt. Praktische Anknüpfungspunkte bietet der Beitrag über Führung über Distanz.
Ein New-Work-Gerechtigkeitscheck sollte nicht nur Unterschiede erfassen, sondern Entscheidungen auslösen:
Fairness bedeutet nicht, allen dieselbe Arbeitsform anzubieten. Sie verlangt nachvollziehbare Gründe für Unterschiede und ernsthafte Gestaltungsmöglichkeiten auch dort, wo Homeoffice ausscheidet. Eine reine Erklärung betrieblicher Zwänge reicht dafür nicht.
Ein mögliches Vorgehen: Ein Team verlagert entscheidungsintensive Meetings bewusst ins Büro, während Einzelarbeit flexibel bleibt. Die Präsenzregel wird jedes Quartal darauf geprüft, ob sie Zusammenarbeit erleichtert oder lediglich zusätzliche Wege verursacht. Standortgebundene Kolleginnen und Kollegen erhalten dabei ausdrücklich Gelegenheit, die Auswirkungen auf ihre Aufgaben zu bewerten.
Frag in der nächsten Teamrunde: Welche konkrete Entscheidung über unsere Arbeitsweise fällt uns gerade schwer, und was müssten wir wissen, um sie zu treffen? Die Antworten zeigen, wo ein erster Schritt ansetzen kann: bei einer unklaren gemeinsamen Vorstellung von New Work, bei der Flächenauswahl oder bei der Frage, warum sich etwas ändern soll.
Haltet zwei Punkte fest: Was bedeutet New Work für euer Team, und woran erkennt ihr eine Verbesserung? Und: Welche Information fehlt noch, um eine begründete Entscheidung zu treffen? Die Fragen knüpfen an die Themen zu Tätigkeiten, Flächen und Fairness aus den vorherigen Abschnitten an, ohne sie erneut aufzulisten.
Geht es um einen Standortwechsel oder eine grundlegende Neuordnung, kann eine Machbarkeitsstudie den Einstieg bilden. In der Phase Space & Selection unterstützt Schumm & Rösch dabei, aus den verfügbaren Möglichkeiten eine Fläche auszuwählen, die zur Vision des Unternehmens passt. Dazu gehören eine gemeinsame Ortsbegehung, die Analyse des Bestands und die Prüfung, ob die Fläche zur Unternehmenskultur passt.
Vor konkreten Gestaltungslösungen sollte das strategische Warum geklärt sein. In der Phase Consulting & Workshops hinterfragt Schumm & Rösch den Anlass der Veränderung, zeigt Trends und Konzepte auf und entwickelt mit dem Unternehmen einen gemeinsamen roten Faden. So wird klarer, ob die räumliche Umgebung zur gewünschten Entwicklung passt und welche Fragen noch offen sind.
Beendet die Teamrunde mit einer begrenzten Veränderung, zum Beispiel einer angepassten Raumnutzung oder einer klareren Aufgabenübergabe. Legt fest, wer dafür verantwortlich ist und woran ihr die Wirkung erkennt. Ein mögliches Kriterium: Lassen sich vertrauliche Gespräche führen, ohne erst nach einem passenden Raum suchen zu müssen?
Tragt den Selbstcheck und die Auswertung drei Wochen danach in den Kalender ein. Vergleicht dann die Beobachtungen und Rückmeldungen und haltet die nächste Entscheidung fest. So kann die Veränderung gezielt angepasst werden, bevor das gesamte Arbeitsmodell umgebaut wird.
Schumm & Rösch begleitet Unternehmen von der Flächenauswahl über Strategie- und Co-Creation-Workshops bis zu Konzept, Planung und Umsetzung passender Arbeitswelten. Ein Gespräch über Tätigkeiten, Fairness und räumliche Anforderungen kann den eigenen Veränderungsbedarf klären. Über Schumm & Rösch lässt sich Kontakt aufnehmen.